“改革離我們并不遙遠，改革的過程就是不斷改善的過程。” 4月13日，在接受澎湃新聞記者專訪時，百聯集團黨委書記、董事長葉永明有感而發。

        2003年4月24日，百聯集團由一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團四大集團合并重組，成為一家大型國有商貿流通產業集團，百聯也是上海首批踐行國企改革的企業之一。

        2013年《關于進一步深化上海國資促進企業發展的意見》(以下簡稱“上海國資國企改革20條”）這一重磅政策的出臺，也成為百聯進一步改革的契機和動力。2013年8月，葉永明出任百聯集團黨委副書記、總裁一職，他發現，自己在運營管理時，就像一個轉碟雜技演員，雙手同時旋動著十只碟子，一刻也不能放松。

        能不能讓碟子自轉？葉永明意識到，企業只有依靠自我循環的體系，才能更好應對市場反應，啟用團隊、提升運營、驅動投資，體系建設解決了效率問題。而有了體系還不夠，一個好的機制才能保障體系真正實現自我運轉。

        因此，百聯多年來持續不斷地改革，從國企體制、機制這些核心問題出發，解決企業活力與動力這些根本問題，最終目標就是實現高質量發展，同時為社會創造更大價值。

        “思路決定出路。” 葉永明對國企管理有著獨到的理解。他認為，戰略思維要考慮的是企業未來所能創造的價值；競爭思維要從滿足消費者需求出發應對市場競爭，要解決企業自身能力不足的問題；而增長性思維則意味著，即使遇到再大的困難和影響，企業都要從中尋找可能的增長機會。

        如今，站在百聯集團20年的新起點，隨著國企深化改革步入又一新階段，今天的國企承擔著怎樣的企業使命？百聯未來的改革方向該往哪里去？作為上海國際消費中心城市建設的“主力軍”之一，百聯又有哪些行動與規劃？

        且看葉永明對百聯集團的戰略思考。 
 

葉永明：百聯之所以改革，根本原因是為了突破困擾自身發展的瓶頸，拉長長板，補足發展的短板，解決面臨的主要矛盾——高質量的增長和持續發展與傳統商業模式及發展能力活力不足之間的矛盾。百聯持續推進改革，主要是源于內外部環境變化，源自從不確定中尋找確定、從大變局中發現機遇的動力。

        從外部環境看，互聯網、數字化等信息技術給傳統商業帶來爆發性、顛覆性的變革，新技術、新業態、新模式層出不窮，面對瞬息萬變的消費市場，我們需要發展新消費、構筑新動能。因此，百聯的改革主要圍繞兩條主線進行業態創新與轉型。

第一條主線是數字化建設。互聯網快速發展帶來消費人群變化，傳統的實體商業受到巨大沖擊，逐漸失去線下優勢，因此我們選擇O2O模式打造線上渠道應對挑戰。

        第二條主線是商圈轉型。隨著新消費時代的到來，消費者從以購物為目的向注重消費體驗轉變，消費客群也有了很大變化，而無論是線上還是線下渠道，商品才是第一位的，因此我們要強化商品和供應鏈的能力，同時注重提升技術和運營管理的能力。

從內在需求看，改革的關鍵在于“人”，百聯內部亟需激發動力活力。近幾年，我們持續探索市場化經營機制，推進自驅敏捷的市場主體建設，就是要以人、組織、機制的改革，來完成百聯“脫胎換骨”的轉型。
 

葉永明：“上海國資國企改革20條”主要解決的是活力與動力的問題，政策出臺時，百聯正處于發展轉型期、創新培育期、改革陣痛期、矛盾凸顯期“四期疊加”的特殊時期。因此，百聯將改革重點放在戰略布局和體系建設上。

我們在“十三五”時期確定了“改革轉型創新發展”的工作主線，“十四五”時期調整為“深化改革增長創新發展”，主要是要通過深化改革，逐步建立市場化機制，來解決從有質量增長到高質量增長這一難題。同時，我們圍繞傳統業務轉型、商務電子化兩條主線，聚焦轉型和業績增長，不斷在業態和模式上創新突破，國有資產運行效率和效益得到顯著提升。十年來，百聯的國有權益增長了1.16倍。 

葉永明：從2013年“上海國資國企改革20條”，到上海推進區域性綜改、國企改革三年行動，百聯全力當好國企改革的探路者。

未來10年的改革方向，我們將更加聚焦高質量發展的重中之重，首要是解決機制、主體、體系三個方面的問題。

機制方面，就是深化市場化契約化經營機制。主體方面，就是持續推進自驅敏捷的二級公司市場主體建設。體系方面，就是要讓組織更有效率、更有活力。

        百聯將繼續完善現代化的企業治理架構，推動資源重組和體制活化，提高企業主體活力，從而更好適應市場，因此我們重點從“人”“機制”“文化價值”上深化改革。

        首先，從“人”的角度，我們將探索建立更加有效的激勵機制，建立更有活力的、開放的市場化選人用人機制，來進一步激發二級企業市場主體建設的潛能，著力解決動力不足、創新不強、能力跟不上的問題，并形成自驅敏捷的組織氛圍，努力做到機制更活，動力更足，治理更優。

        其次，要從“機制”上保障“人”，我們在過去幾年推行的職業經理人制度和任期制契約化管理，被實踐驗證有一定的管理效果。我們也從中總結了經驗，今后將繼續下去，真正實現“職務能上能下、人員能進能出、收入能增能減”的“三能”機制，解決“多干多錯、少干少錯、 不干不錯”的問題。

        接下來，我們還會在過去實踐的基礎上，繼續積極探索員工超額利潤分享、門店合伙人制度等員工長效激勵約束機制，讓員工活力和企業的內生動力得到激發。

        最后，我們將以“文化價值”深度影響“人”和“制度”，通過企業文化的持續建設來營造良好的企業文化氛圍，弘揚企業價值觀，從而促進員工的歸屬感和認同感，推動企業社會責任踐行，增強員工榮譽感和使命感。關愛員工和貢獻社會是一個企業文化的靈魂，也是企業可持續發展的重要助推劑。 
 

葉永明： 2021年百聯發布“一核三柱”全新戰略，以商業零售為核心，以商業金融、商業資產、商業投資為支柱來驅動商業零售發展。

        商業零售，是百聯的第一份現金流，主要來自經營收益。

        商業金融則是提升資金效率，為主業發展提供充足的資金保證。百聯的商業金融以上海證券特色證券業務為核心，發展消費信貸、支付金融、供應鏈金融服務，形成金融服務業務優勢，盤活金融資源，形成獨具優勢的商業金融板塊，提升百聯集團的凈資產收益率。同時，為百聯提供第二份現金流。

        商業資產則聚焦資本化，圍繞自有存量資產盤活實現價值提升。百聯擁有遍布上海超500多萬平方米的商業資產，但其中部分老舊資產運營質量不高、市場估值較低。“十四五”以來，百聯持續發力形成資產管理與運營兩大專業平臺，已累計完成13.5萬平方米存量開發，極大提升商業資產價值；同時2021年9月，百聯資控完成國內首單城市更新CMBS（商業房地產抵押貸款支持證券，債權銀行以原有的商業抵押貸款為資本，發行證券。），發行規模6.5億元，首期CMBS儲架50億元，標志著百聯集團邁出了資產證券化的重要一步。2022年11月，百聯股份完成上海市首單國企商貿零售行業權益型類REITs，發行規模約21 億，綜合融資成本約3.1％，預估投資收益約7億，實現自我造血。未來，百聯將加快在盤活存量實現核心資產資本化和重要資產產出最大化上進一步突破。盤活存量商業資產，則為百聯創造了第三份現金流。

         而我們的商業投資則為新零售賦能。商投公司圍繞百聯集團產業平臺進行生態建設，通過商業投資以更清晰的投資邏輯、更有重點的投資領域、更有成效的協同主業的投資項目，助力主業發展，獲取多元收益，協助集團實現高質量發展和可持續增長的“一核三柱”的轉型目標。

         百聯提出“一核三柱”發展戰略 ，主要基于 “三個勢”。一是融入大勢，這是百聯主動順應新時代、開啟新征程，貫徹高質量發展的要求，也是做強做優大型商業產業集團的戰略考量；二是因勢利導，這是百聯拉長長板 、補齊短板的需要。商業資源豐富、業態齊全、體量大是百聯的優勢，但核心能力不足又是百聯的短板，需要揚長避短；三是聚勢而強，這是百聯構筑商業核心主業可持續發展能力的需要，有利于優化主業經營模式，形成新的產業格局。

        百聯過去的商業零售只有一份現金流，而通過“一核三柱”產業體系的構建，可以讓存量資產發揮它的市場價值，不僅能提升百聯的經營價值，也能提升資本價值與財務價值。如此一來，百聯就能更好發揮企業優勢，積極探索商業新模式，推動商業新科技的應用，實現企業價值最大化和城市發展的共同繁榮。 
 

葉永明：2021年，國務院決定在上海、北京等城市開展國際消費中心城市建設試點，這給百聯新一輪發展帶來了難得機遇。百聯將把握好重大戰略契機，在國際消費中心城市建設中發揮好“主力軍”作用。

百聯從提升商業地標影響力、創新商業模式、打造商業品牌入手，注重商業與文化、藝術、旅游、體育、會展等融合發展。

        首先，百聯要在南京路步行街打造全球有影響力的商業街區。南京路商圈有眾多商場及老字號，我們2019年就啟動規劃，目前各重點物業轉型升級均在落地推進中，重點將第一百貨打造成商業中心標桿綜合體、永安和時裝商廈打造成為經典融合風尚的精品百貨、華聯商廈打造為二次元IP 潮流百貨、第一醫藥商廈打造為多元化大健康商業體，同時兼顧與百聯商業相連的支馬路改造。我們要助力世界級商圈打造，擦亮上海國際消費中心城市的商業名片。

        第二，在淮海路，我們融合商業發展對接文化藝術、時尚潮流。淮海路商圈及雁蕩路淑女街圍繞TX和上海婦女用品商店打造潮流策展型商業，以及藝術與零售融合的現代消費者女性主題商場，助力品牌首店、旗艦店落地。

        第三，全面提升軟實力打造全市特色小地標。在商品端，我們加快引進優質進口商品和高端奢侈品、支持本土品牌、國潮國貨、新銳品牌進商場，形成萬商云集的消費供給。比如逸刻結合國潮文化，通過自研新中式商品，從命名到包裝將文化全面注入，打造引領性的、具有國際化特征的“本土寶藏便利店”。在服務端，我們進一步將藝術、文化、科技、潮流等融入百聯各類業態，打造沉浸式、體驗式、互動式消費場景，以滿足海內外全客群消費需求，打造全市特色小地標。比如百聯股份與上海自然博物館合作，實現館企聯動、會員打通，將“展、感、玩、學”相結合。

        第四，探索在滬旅游零售的布局。百聯把發展旅游零售作為支撐上海“國際消費中心城市”的重要抓手和舉措，對標國際一流的時尚購物之都，比如像首爾和巴黎，重點推進第一百貨商業中心標桿的打造，研究虹橋友誼與進博會的聯動，探索機場合作項目，并擇機發展口岸免稅與跨境電商。同時，抓牢進博會機遇，融入百聯既有優勢，推進探索進博相關商業零售實體業態。

        第五，依托青浦奧萊升級打造亞洲第一奧萊品牌。加快青浦奧萊二期改造提升，全面提升品牌能級，完善百聯奧萊全國總部建設，進一步深化打造國際化奧萊，保持國內領先地位，力爭成為亞洲第一奧萊。

        第六，我們積極融入浦東引領區建設，推進第一八佰伴提升。浦東第一八佰伴將分階段轉型，打造上海百貨業態標桿店，探索國際化高能級商業；落地臨港新片區開發規劃，建立社區商業網絡，打造標桿綜合體項目，構建戰略引擎項目，助力臨港新片區商業發展; 同時，進一步研究高能級商業項目在浦東引領區的布局。

         我們也正在主動參與全市“一刻鐘便民生活圈”建設 ，全力提升城市消費服務能級 。

        同時，百聯積極推進商業數字化轉型戰略，我們先后與阿里、華為開展戰略合作，構建商業數字化操作系統，提升零售效率；與元宇宙融合，加強空間數字化 ；強化社交屬性，推出數字藏品等新產品，全力打造面向未來的數字化商業體 。 
 

葉永明：我們為社會創造價值，也體現在“讓消費者更喜歡我們”的企業愿景，以及“樂享美好生活”的品牌主張上，兩者都是圍繞滿足人民對美好生活的向往這個根本目的展開的。

        為了給消費者創造美好生活，百聯主動適應消費市場的新變化、新趨勢。

         一是不斷創新迭代，創造新的消費場景、消費理念、消費體驗，打造了主打策展型零售的百聯TX淮海、國內首家二次元文化商業體百聯ZX創趣場，倡導便捷生活方式的逸刻新零售。

         二是推進跨界融合，形成商業新空間、商業新模式、商業新業態。比如，我們利用存量資產歷史老建筑改造的“百空間”，打造商業和藝術、文化、旅游融合的載體，讓消費者感受到上海不僅僅是“購物天堂”，商業的美好更是多元的、豐富的 、厚重的 。

我認為，如今的商業零售業已經告別了過去一味追求規模的時代，我們也通過培育以上一系列的創新業態，去助力推動城市商業的發展。 
 

葉永明：百聯集團處于高度市場競爭的商業領域，目標是做優做強國有企業，成為一家具有競爭力的商業產業集團。為此，百聯同時肩負著企業使命和社會使命。

         今天的百聯不僅要為股東、為員工創造價值，還要為社會創造價值。多年來，百聯一直堅持并倡導“創領消費時代、創新客戶體驗 、創造員工價值”的企業使命。此外，百聯始終把企業的發展方位放在服務國家戰略、服務城市發展的大局中思考謀劃，還承擔著保民生、促消費、穩經濟的社會使命。

（來源：澎湃新聞）